26 октября состоялся тренинг для менторов проекта SocBizAccelerator, на котором подробно разбирали модель жизненных циклов организации по методики Адизеса. Основным тренером этого дня была Ирина Сотникова, соучредитель консалтинговой компании “Здесь и сейчас”, руководительница Офиса Института Адизеса в Беларуси. Об изменениях, которые приводят к проблемам, и почему они полезны для компании читайте в отдельном материале по ссылке. Сейчас предлагаем внимательнее рассмотреть саму модель жизненных циклов.
Проект SocBizAccelerator реализуется Дортмундским МОЦ (Германия), некоммерческой организацией ОДБ Брюссель (Бельгия), Школой «Социальный предприниматель» (Гомель, Беларусь) и белорусской некоммерческой организацией «Свет Добра» при финансовой поддержке МИДа Германии.
В ходе небольшого экспресс-теста, который провела Светлана до того, как перейти к модели жизненных циклов по Адизесу, менторы смогли определить, на какой стадии находятся их предприятия и социальные бизнесы, которым они помогают в диагностике в рамках проекта. Большинство отметили, что пока находятся на первых стадиях. А какие вообще стадии жизненного цикла по Адизесу существуют, читайте во второй части этого материала.
Справка. Ицхак Адизес — израильский и американский писатель и бизнес-консультант, специализирующийся на улучшении эффективности менеджмента, предприниматель. Метод Адизеса – диагностически-терапевтическая методология, направленная на управление организационными изменениями. Ее цель заключается в том, чтобы помочь организации справиться с нормальными и аномальными проблемами развития и старения, достичь состояния Расцвета и развить в себе внутренние способности, позволяющие находиться в этом состоянии как можно дольше.
Модель Адизеса очень популярна среди бизнеса и эту концепцию, по словам Светланы, растащили на много разных подходов. Суть в том, что она точно описывает изменения, которые происходят в любой компании. Собственник может знать о том, что такие стадии есть или ничего не подозревать об их существовании: в любом случае все организации будут развиваться ровно по этим циклам. “Знание модели дает понимание того, где находится ваш бизнес. Соответственно, исходя из этого, вы сможете представить будущее. Прогнозируя, что будет дальше и, опираясь на эти прогнозы, можно получить дополнительные аргументы для того, что нужно делать прямо сейчас. Это ключевая задача стадий жизненного цикла”.
Все стадии представляют собой параболу: всё начинается и заканчивается у всех одинаково. Важно понимать, в какой точке организация находится в конкретный момент и, если замечено, что компания со здоровой кривой переходит на нездоровую, то нужна экстренная помощь.
Зарождение
Описывая эту стадию, тренер подчеркнула, что зарождается компания в тот момент времени, когда основателю приходит в голову идея: есть некий клиент, у него есть некие потребности, которые можно удовлетворить. На этом этапе основателей может поджидать две распространенные ловушки – розовые очки и черные очки.
Розовые очки характеризуются тем, что основатель уверен в своей супер-мега-классной идее, а все остальные, которое ее критикуют, просто ничего не понимают. То есть, основатель плохо анализирует рынок и конкурентов, может плохо считать и, в конечном итоге, большие проблемы могут начать прямо со старта.
Метафорические черные очки присутствуют у основателя, который слишком осторожен. Он много просчитывает и анализирует, но не готов принять на себя риски и уже с чем-то стартовать. Кстати, точкой старта организации является не день регистрации юридического лица, а именно момент, когда предприниматель берет на себя первые риски. К примеру, это может быть кредит, аренда офиса, найм людей, вложение денег в сырье, продукт или оборудование.
Младенчество
Двумя основными линиями жизненного цикла являются контролируемость и гибкость. На этапе младенчества компании обладают очень высокой гибкостью. Они могут себе позволить высокую скорость обратной связи, огромные показатели роста.
По мере взросления организации гибкость уменьшается, но это нормальный процесс. Ведь, чем больше людей вовлечено, усилий потрачено на налаживание процессов, создание инструкций, тем меньше гибкости. Теперь, чтобы принять простое решение, может понадобиться переделывать налаженный процесс. Огромный плюс компаний в период младенчества в том, что они могут не тратить время на отчетность, а искать рынок и клиента.
Давай-давай
Компания показывает хорошие показатели роста и предприниматель думает, что теперь можно расшириться. Ресурсы начинают рассеиваться, но, чаще всего, все побочные бизнесы и направления кормятся с одного бизнеса, с которого и стартанули. Этому основному бизнесу начинает остро не хватать внимания собственника, а тот, в свою очередь, начинает метаться. Это может привести к серьезным проблемам, поэтому, важно посмотреть на все ветки и убрать лишнее. Главная задача на этом этапе – не сбивая роста начать структурироваться.
Юность
Собственник понимает, что та идея, с которой он стартовал, реализовалась. И компания в эту стадию приходит с вопросом о том, а что делать-то дальше? Чтобы не потерять стратегическое видение, очень важно именно на этом этапе дать компании новую стратегию на несколько лет вперед.
Вопросы могут возникнуть, если у компании несколько основателей. Потому что часто возникают разногласия, а в какую же сторону развиваться. Тут также участники тренинга разбирали такое понятие как “ловушка основателя”. Она возникает, когда собственник не готов пересмотреть все функции в компании, какие должны быть централизованы/децентрализованы, а замыкает все на себе.
Но еще на этапе юности в компании все хорошо по показателям, проблемы возникают, как правило, на более поздних этапах. Далее идут стадии расцвета и стабильности, когда в компании все очень хорошо.
Аристократизм, бюрократизм и смерть
Стадия аристократизма не всегда легко прощупывается, подчеркивала тренер, потому что финансовая ситуация все еще прекрасная. Но вот внутри компании уже нет новых разработок, ее не интересует, насколько продукт продолжает удовлетворять клиента и, вообще, что происходит на рынке.
На стадии бюрократизации в компанию даже возвращается жизнь. Правда, она уже направлена не на создание продуктов, а на дольшее выживание умирающей организации. Тут часто начинаются разборки, кто виноват, в финансовой отчетности появляются проблемы. Вместо того, чтобы понять, почему продукт перестал нравиться клиентам, чаще всего начинается поиск внешних, а потом и внутренних врагов.
В этот момент компании долго продержаться на рынке может помочь две вещи: государство или головная компания, которая будет по тем или иным причинам продолжать финансирование.
Вместе с тренером Светланой Сотниковой менторы проекта SocBizAccelerator очень детально и подробно разобрали методологию Адизеса и пришли к выводу, что ее знание помогает перейти от интуитивного управления компанией к осознанному. Если понимаешь, где находишься, то не нужно будет себе врать и получиться предпринимать продуманные взвешенные шаги в зависимости от перспектив будущего.
Текст: Валерия Николайчик
Фото: Борис Николайчик